Reunião Comercial com Rennan (W1) e o novo serviço de consultoria financeira para médicos
Reunião de 07/08/2026, 15h05, via Zoom — duração de 61 minutos.
Participantes: Alexandre (Ágil, Recife) · Saulo (Ágil, Natal) · Rennan (consultor W1).
1. Tarefas e próximos passos
#
Tarefa
Responsável
Quando
1
Enviar feedback da reunião no grupo da W1 (texto ou vídeo), para o Rennan repassar ao gestor dele
Alexandre
Imediato
2
Enviar e-mail ao Rennan compartilhando as ideias que o Alexandre já tinha pensado para a área financeira
Alexandre
Esta semana
3
Enviar o modelo da carta com cartão-presente do diagnóstico financeiro (usado no encerramento dos podcasts)
Rennan
Próximos dias
4
Marcar a segunda reunião: parte comercial + estruturação do podcast
Rennan + Ágil
A agendar
5
Estruturar o piloto do serviço financeiro como over-delivery: selecionar 2 ou 3 clientes médicos da casa e aplicar o playbook da seção 5
Saulo, com apoio do Alexandre
Este mês
6
Seguir com o teste de tráfego pago para captação de médicos, rodando em paralelo com a prospecção offline
Alexandre
Em andamento
7
Meta de captação: dobrar a base de clientes médicos, de 15 para 30
Ágil + Rennan
Meta 2026
Decisão central da reunião: a Ágil vai implantar um serviço de consultoria e gestão financeira para clínicas, executado pelo Saulo. Ele entra primeiro como over-delivery para clientes atuais e depois vira serviço recorrente cobrado à parte. O Rennan operou esse exato modelo por anos (17 a 18 clínicas simultâneas, mensalidade entre R$ 2.000 e R$ 4.000) e vai apoiar a implantação.
2. Resumo dos pontos principais
Como a Ágil capta médicos hoje (apresentado ao Rennan)
Funil do "representante": visita presencial ao consultório se apresentando como representante (da Ágil). A secretária libera a entrada porque médicos recebem representantes de laboratório. Na conversa de 5 a 10 minutos, oferece-se uma consultoria de diagnóstico digital gratuita e educativa. Adesão da visita para a consultoria: perto de 99%.
Filtro prévio com IA: o Alexandre desenvolveu uma automação que seleciona médicos por cidade e especialidade com critérios definidos — só entra na lista quem tem Google Meu Negócio, site ou Instagram ativo e ainda não anuncia no Google nem no Meta. A lista alimenta as visitas do Saulo em Natal e do Alexandre em Recife.
Consultoria de diagnóstico: feita pelo Alexandre (presencial em Recife ou online), dura cerca de 40 minutos e já embute o processo de venda — colhendo confirmações do médico ao longo da apresentação e fechando com a proposta na mesma reunião. O Rennan elogiou: na W1 e na antiga empresa dele isso levava duas reuniões, e a quebra entre elas custava conversão.
Outras frentes: indicações de clientes da casa (inclusive a Carol, distribuidora de materiais para consultórios, que vai indicar médicos), BNI em Recife e um teste de tráfego pago para captação — ainda não rodado, aproveitando o custo baixo de ter a gestão dentro de casa.
Números citados
33 contratos ativos na Ágil, sendo 15 clientes médicos (apurado durante a reunião).
Conversão em contrato é bem maior em Recife do que em Natal. Em Natal os médicos aceitam a consultoria, elogiam o diagnóstico, mas não fecham — mercado menor, menos concorrência e mentalidade mais acomodada.
Recife é o segundo maior polo médico do país, atrás de São Paulo — mais concorrência entre médicos favorece o fechamento.
A experiência do Rennan (o que ele operou e está trazendo)
Chegou a atender 17 a 18 clínicas simultâneas sozinho com gestão financeira e comercial, cobrando R$ 2.000 por mês no início (2021) e R$ 3.500 a R$ 4.000 em 2025, sempre em contrato anual renovável.
A entrega consumia em média 3 horas semanais por clínica — 1 hora de reunião e 2 de análise. Com 15 a 18 clínicas, eram 45 a 50 horas semanais só de entrega, o que travou o crescimento dele por volume e o levou a focar em aumentar ticket e autoridade.
O método dele está detalhado na seção 5: precificação e margem por procedimento, Pareto do Lucro, fluxo de caixa e teto de gastos por categoria.
Podcast (tema da próxima reunião): o EmpreendeMed foi o melhor funil de captação dele. Formato quinzenal, estúdio a R$ 500 a hora em São Paulo mais uns R$ 300 de cortes (R$ 800 por episódio). Convite por direct do Instagram com resposta de quase 100% dos médicos abordados. Seis cortes por episódio postados em collab com o perfil do convidado. No encerramento, o convidado ganhava uma carta com o diagnóstico financeiro de presente — e o lead chegava três vezes mais quente que uma indicação.
Por que o serviço financeiro casa com o tráfego
O diferencial competitivo apresentado pelo Rennan: agência de tráfego existe aos montes; agência que faz estudo de margem e precificação antes de decidir para onde apontar o tráfego, não. Anunciar o procedimento errado é queimar verba — às vezes o médico pede campanha para um serviço que dá margem negativa. Com o Pareto do Lucro, a campanha mira os 2 ou 3 procedimentos de maior lucro, maior demanda e que o médico gosta de fazer. O tráfego passa a ter alvo certo e o resultado financeiro aparece na conta do cliente.
3. Dores e oportunidades identificadas
Dores da operação Ágil (levantadas na conversa)
Natal converte mal no fechamento: a quebra não está na adesão à consultoria, e sim da consultoria para o contrato. Médicos acomodados, com discurso de "já estou consolidado, não preciso".
Esfriamento entre visita e consultoria: quando o médico agenda para uma ou duas semanas depois, a conexão esfria. Já existem lembretes e materiais no intervalo, mas o processo pode ser reforçado.
Dependência do Alexandre: toda consultoria de diagnóstico e a entrega de tráfego passam por ele. O serviço financeiro do Saulo é também um movimento para distribuir a entrega entre os dois sócios.
Percepção do médico guiando a estratégia: hoje a campanha é definida perguntando ao médico qual procedimento ele quer atrair. O Rennan foi direto: na maioria das vezes essa percepção está errada — só o estudo de margem revela onde está o lucro.
Dores dos clientes médicos (o mercado do novo serviço)
Não conhecem os próprios números: entre os 15 clientes médicos da casa, contam-se nos dedos os que sabem dizer margem, custo por procedimento ou resultado do mês.
Margem negativa sem saber: procedimentos que ficam 1 a 3 anos sem reajuste enquanto insumo e imposto sobem — o médico paga para trabalhar em alguns serviços e não percebe.
"Faturamento vazio": a dor clássica que o Rennan usava para fisgar clientes: "faturava 100 mil e não sobrava nada; dobrei para 200 mil e continua não sobrando". Faturamento cresce, custo cresce junto, margem comprimida.
Falta de controle de gastos: o médico torce para sobrar dinheiro no fim do mês. Quando não sobra, cobre com a pessoa física.
Oportunidade combinada: essas dores são o argumento de venda do serviço financeiro e, ao mesmo tempo, munição para o discurso comercial do tráfego ("a gente não anuncia no escuro — estuda margem antes"). Um serviço alimenta o outro.
Primeira reunião do projeto de consultoria comercial: mapear o processo de captação e vendas da Ágil e sugerir melhorias iniciais
Assuntos tratados
Mapeamento do processo comercial da Ágil. Alexandre e Saulo apresentaram as frentes de captação: visitas presenciais a consultórios com abordagem de representante (Recife com Alexandre, Natal com Saulo), filtro prévio de médicos com IA, consultoria de diagnóstico gratuita com proposta na mesma reunião, indicações de clientes, BNI Recife e teste planejado de tráfego pago para captação.
Avaliação do Rennan sobre o processo. Elogiou o funil do representante ("esse funil eu não tinha, ideia fantástica") e o fechamento em reunião única, superior ao modelo de duas reuniões que ele usava. Confirmou que o foco em médicos é o caminho, por ser o know-how dele.
Diagnóstico da diferença Recife × Natal. Discutida a resistência do mercado de Natal no fechamento de contratos, atribuída a menor concorrência entre médicos e mentalidade menos voltada a crescimento.
Apresentação do método de gestão financeira para clínicas. Rennan detalhou o serviço que operava: precificação e custeio por procedimento, ranking de margens, cruzamento com demanda e preferência do médico (Pareto do Lucro), fluxo de caixa, categorização de custos e política de teto de gastos com acompanhamento semanal.
Decisão de implantar o serviço na Ágil. Definido que o Saulo assume a frente financeira — deixando de ser só o financeiro interno da Ágil para se tornar o financeiro das clínicas clientes. Entrada como over-delivery para clientes atuais, com posterior transformação em serviço recorrente. Alexandre relatou que já havia idealizado um serviço nessa direção e que o modelo do Rennan encaixa com o que ele tinha em mente.
Funil do podcast. Rennan apresentou a mecânica do EmpreendeMed como funil de autoridade e captação. O aprofundamento ficou para a próxima reunião, junto com a parte comercial.
Deliberações
Implantar o serviço de consultoria financeira para clínicas, sob execução do Saulo, começando em modelo piloto com clientes da casa.
Direcionar o tráfego pago dos clientes a partir do estudo de margem (Pareto do Lucro), incorporando isso ao discurso comercial da agência.
Realizar nova reunião dedicada a comercial e podcast.
Meta declarada pelos sócios e assumida em conjunto com o Rennan: dobrar a base de clientes médicos.
Encerramento: o Rennan precisou sair às 16h06 para outro compromisso. Ficou combinado o envio de feedback da reunião no grupo da W1 e o agendamento do próximo encontro.
5. Playbook — Consultoria financeira para médicos e clínicas
Método completo explicado pelo Rennan na reunião, organizado como processo de implantação na Ágil. Executor: Saulo. Papel do Alexandre: vender o serviço dentro das consultorias de diagnóstico e reuniões de fechamento.
Fase 0
Posicionamento, oferta e preço
O que é: gestão financeira e de precificação da clínica, contínua, com reunião semanal e controle de gastos. Não é BPO de boletos — é o financeiro estratégico da clínica.
Como entra no portfólio: primeiro como over-delivery para 2 ou 3 clientes atuais de tráfego, apresentado assim: "o Saulo, do nosso time financeiro, vai fazer um trabalho para aumentar sua precificação e seu ticket médio". Depois do case formado, vira serviço cobrado à parte.
Preço de referência (trajetória do Rennan): começar em torno de R$ 2.000 mensais e evoluir para R$ 3.500 a R$ 4.000 conforme autoridade e demanda. Contrato de 12 meses com renovação contínua.
Capacidade de entrega: reservar cerca de 3 horas semanais por clínica (1h de reunião + 2h de análise). Esse número define o teto de clientes do Saulo — o Rennan travou em 17 ou 18 clínicas sozinho, gastando 45 a 50 horas semanais. Com IA cruzando os dados, a meta é entregar o mesmo em menos tempo.
Discurso de venda (a dor-âncora): "Doutor, a maioria das clínicas que atendo tinha o mesmo problema: faturava 100 mil e não sobrava nada. Dobrou o faturamento e continuou não sobrando. Faturamento sobe, custo sobe junto — sobra é resultado de margem controlada, não de faturamento maior."
Fase 1
Diagnóstico de precificação e margem (1 a 2 reuniões)
Listar todos os procedimentos, serviços e protocolos que o médico realiza. Nada fica de fora, inclusive o que ele faz pouco.
Levantar o custo real de cada procedimento, item a item, junto com o médico. Exemplo usado pelo Rennan para um botox: o produto em si, a hora de sala, a enfermeira, materiais de apoio, o imposto sobre o serviço. Esse mapeamento é a parte mais trabalhosa e consome as primeiras reuniões.
Calcular a margem de cada procedimento (preço cobrado menos custo total levantado).
Ranquear da maior para a menor margem. Em toda clínica aparecem surpresas: procedimentos com margem apertada ou até negativa — em geral porque o médico passou 1, 2 ou 3 anos sem reajustar enquanto insumos e impostos subiram. Às vezes é justamente um procedimento que ele faz muito.
Montar o plano de reajuste. Onde a margem está insuficiente: reajustar de imediato quando o mercado permite; quando não dá, reajuste progressivo — um percentual por mês ao longo de uns 6 meses até chegar ao preço correto.
Entregar só essa fase já muda a conversa com o médico: ele descobre quanto ganha (ou perde) em cada coisa que faz.
Fase 2
Pareto do Lucro — cruzar margem, demanda e vocação
Levantar a demanda real: abrir o histórico do prontuário (ou agenda) dos últimos 1 a 2 anos e ranquear os procedimentos do mais realizado para o menos realizado. É trabalho manual, mas os dados existem na clínica.
Levantar a vocação: perguntar ao médico o que ele gosta e o que ele é bom em fazer — e também o que ele odeia. Ranquear do preferido ao detestado. Ninguém sustenta volume por anos em procedimento que odeia.
Cruzar os três rankings — margem × demanda × preferência — e eleger os 2 ou 3 procedimentos-foco da clínica. Esse cruzamento é o Pareto do Lucro.
Apontar o tráfego para os procedimentos-foco. Aqui o serviço financeiro encontra o serviço de tráfego da Ágil: a campanha deixa de mirar o que o médico acha que dá dinheiro e passa a mirar o que os números provam que dá. Nas palavras do Rennan: primeiro identificar onde está o lucro, para só então "tacar gasolina no lugar certo".
Regra prática: não montar campanha baseada apenas na percepção do médico. O Rennan foi enfático — na maioria das vezes ela está errada, e já apareceu caso de médico pedindo anúncio para procedimento de margem negativa.
Fase 3
Fluxo de caixa e visibilidade dos números
Separar econômico de financeiro. Faturamento (regime econômico) não é dinheiro no caixa: uma venda de R$ 100 mil parcelada em 10 vezes coloca R$ 10 mil por mês na conta. O médico precisa enxergar os dois lados.
Montar o fluxo de caixa da clínica com esta estrutura, de cima para baixo:
Resolver a coleta de dados — o ponto que trava tudo. O caminho do Rennan: educar e treinar a secretária (normalmente ela, não o médico) para alimentar uma planilha simples de entradas e saídas, ou o próprio sistema/ERP se a clínica tiver. Sem essa rotina alimentada, nenhuma fase seguinte funciona.
Entregar o fechamento mensal ao cliente: um fluxo de caixa do mês, simples e visual. Com os dados alimentados e a IA cruzando as informações, essa entrega é rápida de produzir e dá cara de serviço premium.
Aviso do Rennan: fluxo de caixa sozinho não segura recorrência. Ele dá visibilidade, o médico acha bonito — e cancela em alguns meses. O que segura o contrato é a fase 4.
Fase 4
Controle contínuo — categorização e teto de gastos
Categorizar todos os custos e despesas da clínica: insumos, pessoal, despesas administrativas, despesas comerciais, despesas financeiras.
Definir o teto de gastos por categoria: a média dos últimos 12 meses de cada categoria vira o limite mensal daquela categoria.
Rotina semanal de conferência: toda semana, conferir a planilha ou o sistema e comparar o acumulado do mês com o teto de cada categoria.
Régua de alerta: ao atingir 80% do teto de uma categoria, avisar o médico na reunião semanal ou por mensagem ("estamos com 90% do gasto comercial — este mês não entra mais campanha nem ação nova nessa linha").
Quando precisar estourar: se um gasto for inevitável (um evento, uma campanha que não pode esperar), decidir junto com o médico de qual outra categoria sai a folga — olhando onde historicamente se gasta menos.
Quando estourar mesmo assim: registrar com clareza o motivo ("estouramos por causa disto, foi exceção, não se repete") e mostrar o efeito na margem do mês. Estouro documentado é gestão; estouro silencioso é descontrole.
Reunião semanal de 1 hora com o médico para revisar números, tetos e decisões. É essa presença constante que gera a tranquilidade que fideliza — o médico sabe que alguém segura o financeiro dele e avisa antes do problema.
Fase 5
Venda, prova social e escala
Onde o serviço é vendido: dentro da consultoria de diagnóstico e da reunião de fechamento do tráfego, o Alexandre apresenta: "a gente tem o Saulo, do time financeiro, responsável pela área de precificação". O serviço financeiro entra como diferencial da proposta de tráfego — e depois como contrato próprio.
Piloto: escolher 2 ou 3 clientes médicos atuais com bom relacionamento e aplicar as fases 1 a 4 como over-delivery. Objetivo: gerar resultado mensurável (reajuste de preço, margem recuperada, procedimento-foco definido) em 60 a 90 dias.
Transformar resultado em prova social: depoimentos dos pilotos — futuramente no formato podcast, onde o cliente conta a estratégia que fez junto com a Ágil (mecânica que o Rennan usava para gerar depoimento espontâneo em vídeo).
Precificar a expansão: novos contratos já entram pagando; clientes do piloto migram para o plano pago na renovação, com o resultado do próprio caso como argumento.
Vigiar o teto de capacidade: com a régua de 3 horas semanais por clínica, definir desde já em quantos contratos o Saulo satura (com automação e IA a régua melhora, mas existe). Perto do limite, a decisão é a mesma que o Rennan enfrentou: subir ticket e autoridade, não volume.
Erros a evitar (aprendizados que o Rennan pagou para ter)
Na entrega
Entregar só o fluxo de caixa e achar que segura o cliente — o valor recorrente está no controle semanal e no teto de gastos.
Depender do médico para alimentar dados — treinar a secretária é o que funciona.
Aceitar a percepção do médico como verdade sobre onde está o lucro.
No negócio
Crescer em volume sem olhar a régua de horas — foi o que travou o Rennan em 18 clínicas.
Deixar preço parado por anos (vale para a clínica e para a própria Ágil).
Esquecer que o objetivo final é casar financeiro com tráfego — um sem o outro vira serviço comum, os dois juntos viram o diferencial da agência.